ניהול בר-קיימא – חלק ג

Posted on | July 30, 2010 | No Comments

בפרקים הקודמים:

מבוא

עקרונות הניהול בר-הקיימא

היסוד הראשון – חזון ארגוני בר-קיימא:

ניהול בר-קיימא צריך להיות מבוסס על אסטרטגיה ברורה, שמבוססת על חזון ארגוני בר-קיימא. חזון בר-קיימא צריך לבטא את הערכים היסודיים של בעלי הארגון ומנהליו, את היסודות הערכיים שלאורם הם מתכוונים להנהיג את הארגון ולהובילו בבטחה אל העתיד. חזון הארגוני בר-קיימא הוא המצפן המכוון את הארגון בכל אשר ילך.

כאמור, חזון ארגוני מבטא את הערכים הכי בסיסיים של הארגון ולכן לא ניתן לכתוב מתכון להכנת חזון. יחד עם זאת, כאשר מכינים חזון ארגוני, ועל אחד כמה וכמה חזון בר-קיימא שעתיד ללוות את הארגון לטווח ארוך, חשוב לזכור מספר עקרונות חשובים:

א.      חזון חייב לבטא את הערכים האמיתיים של בעלי ומנהלי הארגון. אסור שהוא ייכתב מהשפה אל החוץ, ואסור שהוא יהפוך לסיסמאות ריקות מתוכן.

ב.      החזון הארגוני חייב להפוך לחזונו האישי והיום יומי של כל עובד. לכן, לא ניתן להסתפק בכתיבת החזון ופרסומו על לוח המודעות, אלא צריך להטמיע אותו בארגון במהלך מתוכנן היטב ומושקע.

ג.       אסור שהחלטות ופעולות יום יומיות יהיו מנוגדות לחזון. מצב זה מתגלה במהירות ופוגע קשות באמונם של העובדים בהנהלה. במידה וקיימים מצבי קיצון בהם צריך לתקופת זמן קצרה ומוגדרת, לפעול בניגוד לחזון, יש להסביר זאת לעובדים בצורה ברורה וגלויה.

בפוסטים הבאים יובאו דוגמאות רבות של ארגונים המקיימים הלכה למעשה עקרונות של ניהול בר קיימא. לרוב הארגונים הללו יש חזון ארגוני שלאורו הם פועלים. נראה מספר דוגמאות:

חברת ישקר:

“המשך התפתחותה ומיצובה הבינלאומי של ישקר, מבוסס על חדשנות בפיתוח מוצרים ופתרונות מתקדמים בתהליכי עיבוד שבבי, המציגה ללקוחותיה טכנולוגיות יעילות בייצור מוצריהם תוך הקטנת זמנים ועלויות ייצור.”

חברת הייעוץ Accenture:

• לממש את מחויבותנו לדורות הבאים ולבנות ארגון יותר טוב, יותר חזק ויותר יציב.
• למשוך, לפתח ולשמר את אנשי המקצוע הטובים ביותר. לאתגר את העובדים. להפגין גישה שדברים ניתנים להשגה, ולקדם סביבה שיתופית ותומכת.
• לאפשר ללקוחותינו להפוך לעסקים עם ביצועים גבוהים, לבנות איתם יחסים ארוכי טווח, לתת מענה לצרכי הלקוח ולהעניק להם ערך מוסף.
• למנף את הראייה הגלובלית שלנו ולהעניק שרות מעולה.
• להעריך גיוון ותרומות ייחודיות, לקדם סביבה פתוחה המאמינה בעובד.
• להיות אתיים, הגונים ומעוררי אמון. להתאים בין הדיבורים למעשים, ולקחת אחריות לפעילות שלנו.

Google:

“לארגן את המידע האנושי ולהפוך אותו לנגיש ושימושי לכולם”.

Nokia:

• לכבוש את לבבך: בכל רגע לאורך הדרך, אנחנו צריכים לגייס את כל בעלי העניין, כולל עובדים, למימוש החזון של הארגון ולהשגת הצרכים של הלקוחות.
• הישגים משותפים: אנחנו יכולים להשיג דברים בעצמנו, או שאנחנו יכולים לעשות זאת ביחד, אבל עשיית שני הדברים גם יחד, כלומר, הצלחה באמצעות שיתופי פעולה, היא הדרך של נוקיה לממש את היכולות שלה.
• התשוקה לחדש: אנחנו הכי חדשניים כאשר אנחנו מאפשרים לאנשים לממש את החלומות שלהם, ונותנים להם את האומץ לדלג אל תוך העתיד בדרכים חדשות ומשופרות, ותוך הבנה יותר טובה של העולם הסובב אותנו.
• אנושיות: הכוונה היא למה שאנו מציעים ללקוחות שלנו, כיצד אנחנו עושים עסקים, וההשפעה שיש לפעולות ולהתנהגות שלנו על אנשים ועל הסביבה. להיות אנושי זה לעשות דברים בצורה פשוטה, לכבד ולדאוג לזולת גם במצבים עסקיים קשוחים.

Toyota:

• לכבד את הרוח והחוק של כל מדינה, לפעול בצורה גלויה והוגנת, ולהיות אזרח תאגידי טוב של העולם.
• לכבד את התרבות והמנהגים של כל אומה ולתרום לפיתוחה הכלכלי והחברתי באמצעות פעילויות בקהילה.
• להקדיש את עצמנו להספקתם של מוצרים בטיחותיים ונקיים, ולפעול לשיפור האיכות.
• לפתח טכנולוגיות מתקדמות ולספק מותרים יוצאים מהכלל, שעונים על צרכי הלקוחות בכל העולם.
• לקדם תרבות ארגונית המחזקת את היצירתיות של כל עובד ואת עבודת הצוות.
• לשאוף לגדול בהרמוניה עם הקהילה הבין-לאומית.
• לעבוד עם השותפים העסקיים על מנת להשיג גידול יציב וארוך טווח.

ניהול בר-קיימא – חלק ב

Posted on | July 23, 2010 | No Comments

בפרקים הקודמים:

מבוא

עקרונות הניהול בר-הקיימא:

כאשר אני מדבר על ניהול בר-קיימא, אינני מתכוון ל”ניהול ירוק”, אם כי גם הניהול הירוק עשוי להיות חלק מהפתרון. החזון של ניהול בר-קיימא, שעליו אני מדבר, בא להבטיח תוצאות חיוביות לאורך זמן לכל בעלי העניין: בעלי הארגון, עובדים, לקוחות, ספקים, קהילה, וכל גורם המושפע מהארגון או משפיע עליו. חזון זה אינו מוגדר מתוך ראייה אוטופית או אלטרואיסטית, אלה מתוך הבנה שרק בדרך זאת ניתן להבטיח תזרים חיובי ויציב של הכנסות לבעלי המניות לאורך זמן. בקיצור ניתן לומר שמטרת הניהול בר-הקיימא היא להבטיח יתרון תחרותי ושרידות ארגונית לאורך זמן.

בהמשך הפוסט אפרט ואסביר את עקרונות הניהול בר הקיימא, אך די בשתי דוגמאות פשוטות על מנת להסביר את מהותו: ניהול בר-קיימא הוא ניהול שלא מעלה בדעתו להקפיא הוצאות מחקר ופיתוח רק בשביל לייפות את הדו”ח הרבעוני, לא רואה בפיטורי עובדים את הפתרון המיידי והאוטומטי לכל משבר אליו נקלע הארגון, ובאופן כללי, אינו מקריב את העתיד לטובת ההווה.

הניהול בר-הקיימא מבוסס על ארבעה עקרונות בסיסיים:

א.      חזון בר-קיימא: חזון המבטא את הערכים הבסיסיים של הארגון. על ערכים אלו מבססים המנהלים את החלטותיהם האסטרטגיות במטרה להוביל את הארגון אל העתיד.

ב.      ניהול נכסי הידע הארגוניים: הבנה שהנכסים המוחשיים אינם הנכסים היחידים, וגם לא הנכסים הכי חשובים של הארגון. בסביבה העסקית הנוכחית, סביבה המאופיינת בגלובליזציה גוברת, שינוים מהירים וחוסר וודאות, מקבלים הנכסים הלא מוחשיים של הארגון חשיבות הולכת וגוברת. הנכסים הלא מוחשיים, או בשמם היותר נכון: “נכסי הידע”, כוללים את היכולת של העובדים ליצור ערך עבור הארגון, את היכולת של הארגון להתנהל בצורה נכונה, להתחדש ולהתחרות בשווקים השונים, ואת המוניטין והתדמית שיש לארגון (הסבר יותר מפורט על נכסי הידע והדרך לניהולם יובא בהמשך).

ג.       תרבות ארגונית המעודדת יצירת ידע חדש: יצירת סביבה ארגונית וניהולית המעודדת שיתוף ידע ויצירת ידע חדש, ועל ידי כך מרחיבה ומשפרת את נכסי הידע הארגוניים. שיתוף ידע ויצירת ידע חדש מתרחשים בסביבה ארגונית פתוחה ואורגנית, סביבה המצמצמת את ההיררכיה הארגונית הנוקשה, מגמישה את סביבת העבודה, מעודדת עבודת צוות, מעודדת ניסוי ותהייה ויוצרת אווירת בטחון ואווירת שייכות עבור כלל העובדים (גם נושא זה יוסבר ביתר פרוט בהמשך).

ד.      השתלבות במרקם החברתי והסביבתי: ארגון שרוצה להתקיים לתקופה ארוכה, ולהצליח, חייב להשתלב בסביבתו, לפעול מתוך תאום עם הגורמים השונים, ולא לפגוע במי שמושפע ממנו.

בפרק הבא: העיקרון הראשון – חזון ארגוני בר-קיימא

ניהול בר-קיימא – חלק א

Posted on | July 17, 2010 | 2 Comments

שלום לכולם,

זהו פוסט ראשון בסדרה.
הפרקים יתפרסמו אחת לשבוע. אני מקווה שתמצאו בהם עניין, ומצפה לתגובותיכם.

מבוא:

תרבות הצריכה מחנכת אותנו לחפש סיפוקים מידיים. אנחנו רוצים הכול, מהר ועכשיו. החל מהמזון המהיר ומנות האוכל ההולכות וגדלות, דרך “כוכב נולד” ותוכניות הריאליטי בטלוויזיה, וכלה בניצול חסר המעצורים של משאבי הטבע. החיפוש אחר סיפוקים מידיים נכון לא רק לחיינו הפרטיים. המשבר הכלכלי הנוכחי מוכיח שוב, למי שהיה זקוק להוכחה נוספת, שתרבות הצריכה לא פסחה גם על העולם העסקי.

בסוף שנת 2009 התפרסמו בכתבי עת בארה”ב שני מאמרים מעניינים:

המאמר הראשון התפרסם ב- 27 לאוקטובר ב- Harvard Business Review, על ידי  Robert C. Pozen (איש עסקים ומרצה בתחום הכלכלה), תחת הכותרת: “Can We Break the Tyranny of Quarterly Results?“. במאמר יוצא רוברט פוזן נגד המנהג, של חברות הנסחרות בבורסה, לפרסם תחזיות רבעוניות על הרווחים הצפויים.

המאמר השני התפרסם ב- 30 לנובמבר ב- Wall Street Journal, על ידי פרופ’ Henry Mintzberg, תחת הכותרת: “No More Executive Bonuses!“. במאמר יוצא פרופ’ הנרי מינזברג נגד בונוסים למנהלים.

שני מאמרים אלו, שהתפרסמו בסמיכות זמנים מדהימה האחד לשני, מצביאים על שתים מהרעות החולות המרכזיות של תרבות הצריכה התאגידית: הרדיפה אחר רווחים מיידיים רבעון אחר רבעון, והבונוסים השמנים, חסרי הפרופורציה, למנהלים הבכירים.

אך אם כל חומרתם של שני נושאים אלו, אין הם מהווים את שורש הבעיה. אלו הם רק תסמינים של בעיות שורש הרבה יותר עמוקות שפשו בעולם העסקים המודרני.

בפוסטים הבאים בסדרה אכתוב על מה שאני מכנה: “ניהול בר-קיימא”. זהו סגנון ניהול שהוא ההפך הגמור של הסיפוק המיידי. זהו ניהול שמטרתו להבטיח שהארגון ימשיך להתקיים, להיות תחרותי ולהרוויח גם בעוד שנים רבות. אבל לא נקדים את המאוחר.

בפרק הבא: עקרונות הניהול בר-הקיימא.

על רועים, חדשנות וניהול ידע

Posted on | June 20, 2010 | 3 Comments

בתחילת חודש מאי השנה פרסמה פרופ’ לינדה הייל פוסט בבלוג של Harvard Business Review, תחת הכותרת: “להנהיג מאחור“.

הכותרת לקוחה מהביבליוגרפיה של נלסון מנדלה אשר משווה בין מנהיג דגול לרועה צאן: “הוא הולך בסוף העדר ומניח לזריזים ושנונים ביותר ללכת בראש. כל האחרים הולכים בעקבות הראשונים ואינם מבינים שכל הזמן הם מכוונים מאחור”.

לינדה מציינת שגם בארגונים הגיע זמנם של מנהיגים מסוג זה, וזאת משלוש סיבות:

א.      עובדים מחפשים עניין ומטרה בעבודתם. הם מעוניינים שיעריכו את יכולתם ומחפשים את ההזדמנות להשפיעה על היעדים של הארגון.

ב.      חדשנות מתמשכת ופורצת דרך הופכת להיות לגורם המוביל בשמירת היתרון התחרותי. חדשנות מסוג זה היא ברוב המקרים לא מתבססת על ממציא יחיד אלה על עבודה משותפת של צוותים. חדשנות ברת-קיימא מתרחשת כאשר לכל אחד בארגון יש הזדמנות להציג “פלח של גאוניות”.

ג.       מנהיגים יכולים לעודד רעיונות פורצי דרך לא על ידי טיפוחם של חסידים שמסוגלים רק לבצע באופן עיוור, אלה על ידי בניית קהילות שמסוגלות להמציא ולחדש.

המסקנה היא שכאשר מחפשים חדשנות אין כל הגיון באמרה שתפקידו של המנהיג הוא לקבוע את הכיוון ולגרום לאנשים ללכת אחריו. אם אתה רוצה שהצוות שלך יצור משהו מקורי, זה בדרך כלל אומר שאינך יודע לאן אתה מוביל. במצב זה תפיסת המנהיגות המסורתית אינה עובדת.

למנהיגים של היום יש שני תחומי אחריות מרכזיים:

א.      עליהם לבנות קהילת עובדים שרוצה ויכולה לחדש.  לקהילות אלו יש מטרה משותפת, ערכים משותפים, וכללים המאפשרים להם לפעול בהדדיות ולפתור בעיות.

ב.      עליהם לבנות את היכולות הארגוניות המאפשרות לגייס עובדים למעשה החדשנות. מדובר בשלוש יכולות מרכזיות: התחככות יצירתית – היכולת לייצר רעיונות באמצעות דיונים וסיעור מוחות; זריזות יצירתית – היכולת לבחון ולאמת רעיונות חדשים במהירות; נחרצות יצירתית – היכולת לקבל החלטות במשותף.

ניהול הידע הוא אחד הכלים המרכזיים שעומדים לרשות המנהיג לצורך השגת יכולות אלו.

על כך בפוסט הבא.

אומנות החיזוי

Posted on | May 19, 2010 | No Comments

קל מאוד להיות חכם לאחר מעשה. במבט לאחור קשה לפעמים להבין מדוע ארגונים או פרטים לא זיהו תופעות כאשר כל הסימנים כבר היו על הקיר. מדוע חברת פולארויד המשיכה להשקיע בטכנולוגיה שלה כאשר הצילום הדיגיטאלי כבר הופיע בשוק, מדוע תעשיית הרכב האמריקאית המשיכה לייצר רכבים זוללי דלק בזמן שמחירי הבנזין היו במגמת עליה, ומדוע משקיעים המשיכו להשקיע בחברות דוט-קום רגע לפני התפוצצות הבועה.

לאחרונה פרסמה חברת הייעוץ Fuld & Company נייר עבודה (White paper) תחת הכותרת “The Art of Anticipating Desruption” (לדף הורדת נייר העבודה). יועצי החברה איתרו 105 ארגונים המצטיינים בחיזוי “אירועים משבשים”. “אירוע משבש” הוא כל אירוע אשר עלול או עשוי להשפיע בצורה משמעותית על פעילות החברה. דוגמאות ל”אירועים משבשים” הם: טכנולוגיה חדשה, מתחרה חדש שמוריד מחירים, שינוי בהרגלי הלקוחות, שינויים בחקיקה או ברגולציה, שינוי כלכלי, וכדומה.

לאחר בחינת 105 הארגונים, מצאו אנשי Fuld & Company 5 פרמטרים המאפיינים את החברות המצליחות בחיזוי. אצל 16 החברות המצטיינות, מבין ה- 105, נמצאו לפחות 4 מתוך 5 מאפיינים אלו:

• אמינות – פעילויות המודיעין התחרותי זוכות לתמיכה של ההנהלה הבכירה.
• השקעה – פעילות המודיעין התחרותי מבוצעת על ידי עובדים במשרה מלאה וזוכה לתקצוב הולם.
• תקשורת – סימנים מוקדמים מדווחים בצורה יעילה לכל בעלי העניין.
• הדרכה – מנהלים בחברה יודעים כיצד לשלב סימנים מוקדמים בתכנון האסטרטגי.
• פעולה – מנהלים בכירים מוכנים להגיב ולפעול כאשר מתגלה “אירוע משבש”.

חיזוי “אירועים משבשים” אינו תהליך פשוט. הוא מחייב ראיה רב-תחומית. יש לשלב בשלבי ההערכה כלכלנים, אנשי טכנולוגיה, אנשי שיווק, וגורמים נוספים. על מנת להבטיח זיהוי מוקדם של סימנים המעידים על “אירוע משבש” לא ניתן להסתפק בהפקת דו”ח מודיעין תחרותי תקופתי, אלה צריך לנהל מעקב שוטף אחר שינויים בסביבה העסקית. גם כאשר נוקטים בכל הפעולות הנחוצות ההצלחה אינה תמיד מובטחת. חיזוי “אירועים משבשים” הוא עדיין יותר אומנות ממדע (כדברי קרל רוז, האסטרטג הראשי של ענקית האנרגיה “של”), אבל הסיכויים להיות מופתע משיני בשוק קטנים בצורה משמעותית.

על אסטרטגיה עסקית, הינדואיזם, ונכסי ידע

Posted on | May 17, 2010 | No Comments

לפני כחודש התפרסם בבלוג של Harvard Business Review, פוסט מאת Vijay Govindarajan , פרופסור באוניברסיטת Dartmouth, תחת הכותרת: “Modern Strategy and Hinduism: Finding Parallels“. לדברי ויג’אי, בעבר התמקדה האסטרטגיה הארגונית בשימור היתרון התחרותי הקיים. היום זה כבר לא מספיק! עקב התחרות העזה יש צורך כל הזמן לדאוג גם ליתרון התחרותי הבא. לשם כך יש צורך לנטוש הרגלי עבר לא נחוצים וליצור את העתיד החדש.

אני מרשה לעצמי לקשור בין דבריו של ויג’אי ובין “ניהול נכסי הידע” שעליהם אני מרבה לכתוב בפוסט זה.

על מנת לשמר את היתרון התחרותי הקיים צריך להתרכז בעיקר בניהול הנכסים המוחשיים של הארגון (כספים, מלאי, פסי ייצור וכדומה). צריך להבטיח שהארגון מייצר בצורה יעילה, להוריד עלויות, לקצר לוחות זמנים, לשפר איכות וכדומה.

פעילויות אלו אינן מספיקות גם בשביל לחדש ולייצר את היתרון התחרותי הבא. לשם כך צריך לנהל את “נכסי הידע הארגוניים”. צריך להכיר ולהבין נכסים אלו, לבחון מה עדיין רלוונטי ומה כבר נס ליחו, ולטפח את אותם נכסים המאפשרים להתחדש ולהיות כל הזמן צעד אחד לפני המתחרים.

ללמוד מהצלחות, להפוך ידע סמוי לידע גלוי מכוון לפעולה

Posted on | May 3, 2010 | No Comments

נהוג ומקובל שעל מנת להשתפר צריך ללמוד מטעויות ומכישלונות. לכן ארגונים מקימים מערכות איכות, מבצעים תחקירים, ומפעילים צוותי שיפור. אבל מה עם ההצלחות? האם גם אותן צריך לנתח? ברוב הארגונים לא מתעסקים בלימוד מהצלחות.

ביחידה ללמידה מהצלחות במכון ברוקדייל חושבים אחרת. היחידה, בניהולו של פרופסור יונה רוזנפלד, פיתחה מספר שיטות ללמידה מהצלחות.

שיטת הלמידה מהצלחות יוצרת שיח אופטימי ומאפשרת לארגונים לבסס תהליכי למידה מתמשכת ולזרז תהליכי התחדשות.

המתודולוגיות פותחו במקור עבור ארגונים חברתיים אבל הן מתאימות לכל סוג של ארגון ואין כל סיבה שארגונים עסקיים לא יתנסו בלמידה מהצלחות ויפיקו מכך תועלת.

אני נחשף בימים אלו ללמידה מהצלחות במסגרת “סדנת מלווי למידה” הנערכת במכון ברוקדייל. במסגרת הסדנה אנחנו צריכים להתנסות גם בעבודה מעשית בארגון (פרקטיקום) ואני מעוניין לנסות את התהליך בארגון עסקי.

אני מחפש ארגון שמוכן להשקיע את הזמן (זאת ההשקעה היחידה הדרושה מצד הארגון) על מנת להתנסות בתהליך למידה מהצלחות. מדובר בכ- 5 פגישות בנות כשעתיים, של צוות מתוך הארגון, עם מלווי למידה.

מי שמעוניין מוזמן ליצור קשר על מנת לשמוע פרטים נוספים ולבחון אפשרות לשיתוף פעולה.

איך קרה שטויוטה האיצה בלי שליטה, והאם היא תצליח לבלום

Posted on | March 22, 2010 | 1 Comment

בשנת 2005 מונה קטסואקי ואטנבה (Katsuaki (Watanabe לנשיא טויוטה. מספר חודשים מאוחר יותר הופיע קטסואקי בפני משקיעים בארה”ב ונהג בדרך שמאוד לא מקובלת על היפנים, כאשר הוא התרברב בהישגיו בעבר. קטסואקי סיפר למשקיעים על תוכנית ההתייעלות אותה הנהיג ואשר הביאה לחיסכון של יותר מ- 10 מיליארד $ ב- 6 שנים. קטסואקי אמר שהתוכנית, שהופעלה תחת השם “בניית תחרותיות בעלויות במאה ה- 21″ (Construction of Cost Competitiveness in the 21st Century ) הינה רק צעד ראשון, והתווה את תוכניותיו לעתיד: תוכנית התייעלות חדשה שתהייה הגרסה המשופרת של התוכנית הקודמת ותקרא “המצאה מחדש של הערך” (Value innovation).

האם זהו רק צרוף מקרים שטויוטה, תחת הנהגתו של קטסואקי יצרה מכוניות שמאיצות ללא שליטה ולא הצליחה לבלום כשצריך?

על מנת שנוכל לענות על השאלה הזאת אנחנו צריכים קודם כול לחזור למקורות ולהבין מה הם הערכים שהובילו את טויוטה להיות יצרן המכוניות המוביל בעולם. יצרן מכוניות שבמשך שנים רבות השם שלו הייה שם נרדף לאיכות ואמינות ללא פשרות. עלינו לחזור ולהתבונן באותה תרבות ארגונית שזכתה לכינוי “הדרך של טויוטה” (The Toyota Way).

הדרך של טויוטה: 

חברת טויוטה נוסדה בשנת 1937; הייצוא לארה”ב התחיל בשנת 1958, ובשנת 1984 התחילה טויוטה לייצר מכוניות במפעל שהקימה בארה”ב. כיום, 50 שנה לאחר תחילת היצוא לארה”ב, ו- 25 שנה לאחר תחילת היצור בארה”ב, עקפה טויוטה את כל יצרני הרכב האמריקאיים. טויוטה היא היום יצרן הרכב הראשון בעולם (במונחים של מספר מכוניות שנמכרות בשנה). טויוטה מעסיקה כיום יותר מ- 300,000 עובדים, ויש לה מפעלים ב- 27 מדינות ברחבי העולם.

טויוטה נחשבה במשך שנים לאחד היצרנים האיכותיים, היעילים והחדשניים ביותר. מערך הייצור שלה, המוכר בשם: TPS – Toyota Production System, שימש השראה לשלושה מרצים ב- MIT כאשר הם פיתחו את תורת הייצור הרזה (Lean Production). מאז שהספר שלהם: “המכונה ששינתה את העולם: הסיפור של הייצור הרזה” יצא לאור בשנת 1990, ניסו ארגונים רבים ליישם את השיטה ולחקות את טויוטה, חלקם הגדול ללא הצלחה, או בהצלחה חלקית בלבד. בעוד שבטויוטה ה- TPS הוא בסיס למערכת דינמית, המשתנה ומשתפרת כל הזמן, מצאו את עצמם רוב הארגונים עם מערך ייצור קשיח שאינו פתוח לשינויים. מדוע זה קרה?

התשובה לכך פשוטה עד להחריד, גם בהתחשב בכך שטויוטה מעולם לא הסתירה דבר והסבירה את שיטתה לכל מי שרצה לשמוע. הטעות של רוב הארגונים נובעת מהתבוננות על ה- TPS של טויוטה בעיניים מערביות. בעבור טויוטה ה- TPS איננו העיקר וגם איננו מטרה. הוא דרך ואמצעי. ה- TPS נוצר כתוצאה מהתרבות הארגונית של טויוטה וחמשת העקרונות העומדים ביסודה של תרבות זאת:

• שיפור מתמיד (Kaizen) – מדובר בתפיסת עולם ולא בשיטה! בטויוטה אף פעם לא רואים במצב מסוים סוף פסוק. תמיד ניתן לשפר. כל עובד בטויוטה מגיע כל יום לעבודה במטרה למצוא בעיות ולתקן אותן. עובד שאינו מוצא מספר בעיות ביום, לא עשה את עבודתו.
• ללכת למקורות (Genchi genbutsu) – תמיד צריך לחפש את העובדות. אין להתבסס על הערכות והשערות. מי שרוצה לפתור בעיה צריך ללכת ולראות אותה בעצמו. אסור לו להתבסס על סיפורים שאחרים מספרים. את רוב הזמן צריך להקדיש להגדרה נכונה של הבעיה. לאחר מכן צריך לפתור אותה במהירות.
• כל בעיה היא אתגר – בעיות ותקלות אינן דבר רע. הן הזדמנות להשתפר.
• עבודת צוות – הטובה של הארגון קודמת לטובה של הפרט. כל אחד צריך לשתף בידע שלו את שאר חברי הצוות.
• כיבוד הזולת – לא רק את האדם כאדם, אלה גם את דעותיו וידיעותיו. אין זה אומר שכולם צריכים להסכים בכול. ההיפך הוא הנכון! בטויוטה מעודדים קונפליקטים וויכוחים כאמצעי להעלות בעיות על פני השטח, אבל הדיונים צריכים להתקיים בצורה מכובדת ותרבותית.

זאת כל התורה כולה! כל השאר הוא רק כלים שמאפשרים לממש את העקרונות הללו בחיי היום יום!

תקצר היריעה, במסגרת זאת, מלפרט את כל הכלים והשיטות המרכיבים את מערך הייצור של טויוטה. נפרט כאן את אלו שהן חשובות במיוחד לנושא שאנו דנים בו:

• קבלת החלטות – מנהלים בטויוטה מונחים לקבל החלטות ניהוליות בהתבסס על פילוסופיה ארוכת טווח, גם במחיר של פגיעה ביעדים לטווח הקצר.
• הכשרה – בטויוטה דוגלים בקידום מנהלים מתוך הארגון. שיטה זאת מבטיחה שהמנהלים מבינים לעומק את הפילוסופיה ואת דרך החיים של טויוטה. מנהל זוטר שנקלט כעובד חדש בטויוטה, עובר הכשרה של כשלושה חודשים לפני שהוא רואה לראשונה את המפעל שלו ואת האנשים שהוא אמור לנהל. הכשרתו של מנהל בכיר בטויוטה עורכת 20 שנה.
• תפקיד המנהל – תפקידם של מנהלים בטויוטה איננו לפתור בעיות. תפקידם הוא להדריך ולאמן את הכפופים להם על מנת שהם יוכלו לפתור את הבעיות בעצמם. תפקיד נוסף של כל מנהל הוא לגדל את הדור הבא של המנהלים. מנהל שאינו יכול להצביע על עובדים שהשתפרו והצליחו כתוצאה מההנחיה שלו, הוא מנהל לא טוב.
• תכנון – כל פעילות בטויוטה מתוכננת כניסוי מדעי. יש הנחות יסוד ויש תרשים זרימה מפורט של התהליך. אין הדבר נועד למנוע שינויים. ההיפך הוא הנכון. התכנון המפורט מאפשר לבחון את הנחות היסוד ואת מידת מימושן, ולהציע שינוים ושיפורים. כל שינוי מתוכנן כניסוי חדש שאמור לשפר את התהליך. במהלכו של יום עבודה מתבצעים בכל קו ייצור של טויוטה עשרות ניסויים כאלו.
• איכות בפעם הראשונה – לכל עובד בטויוטה יש את האפשרות ואת הסמכות לעצור את הייצור ברגע שהוא מגלה בעיה (Andon ביפנית). גם המכונות בטויוטה בנויות כך שהן עוצרות ברגע שיש בעיה (Jidoka ביפנית). היכולת להפסיק את הייצור איננה יכולת טכנית בלבד, היא דרך חיים! המטרה היא להבטיח את מכסימום האיכות ללקוח (גם הפועל בשלב הבא בפס הייצור הוא לקוח), ולהבטיח מכסימום יעילות בטווח הארוך.
• החתירה לשיפור – אם לא תקבל שום דבר כמובן מאליו, ותמיד תשאל את עצמך כיצד נכון לבצע דברים, אתה אולי לא תצליח לחלוף על פני המתחרה שלך ברבעון הקרוב, אתה תצליח לעשות זאת בכל העשור הבא.
• ארגון לומד – בטויוטה דוגלים במחשבה מעמיקה (Hansei) ובשיפור מתמיד (Kaizen). תהליכי ייצור יציבים ויעילים מושגים בטויוטה באמצעות עשרות שינויים קטנים המופעלים בתהליך מתמשך וזהיר. כל הפילוסופיה של טויוטה מדברת על זהירות, יציבות ושינוים קטנים ומצטברים. קטסואקי ואטנבה עצמו אמר בראיון ל- Harvard Business Review: “70 שנה של שינויים קטנים יוצרים מהפכה”.

התנהלות טויוטה עד תחילת שנות ה- 2000:

הדרך של טויוטה נטועה עמוק בתרבות היפנית. היא מבוססת על דרך החיים היפנית המעודדת עבודת צוות והעדפת רווחת הכלל על פני אינטרסים פרטיים. מנהלי טויוטה לדורותיהם הבינו זאת ותכננו את התפתחות החברה בהתבסס על אילוצים אלו. נביא מספר דוגמאות:

• התקדמות איטית והדרגתית: טויוטה התחילה לייצא מכוניות לארה”ב בשנת 1958. היא הגדילה את נתח השוק שלה לאט אבל בהתמדה: מ- 2% ב- 1970, ל- 3% ב- 1980, 8% ב- 1990, 9% ב- 2000, 13% ב- 2006, ו- 16% ב- 2009.
• על אף שהיא התחילה לייצא לארה”ב ב- 1958, הקימה טויוטה את מפעלה הראשון בארה”ב רק ב- 1984.
• רק בסוף שנות ה- 80 השתווה מספר הפועלים במפעלי טויוטה מחוץ ליפן, למספר הפועלים במפעלים ביפן.
• עד לתחילת שנות ה- 2000 הוצמד לכל מפעל חדש מחוץ ליפן, “מפעל אם” ביפן. תפקיד מפעל האם היה לחנוך את המפעל החדש ולהטמיע בו את שיטת הייצור ואת דרך החיים של טויוטה.
• רובם המוחלט של המנהלים הבכירים במפעלים של טויוטה ברחבי העולם, הם יפנים.

מיצואן יפני גדול לחברה רב-לאומית:

בתחילת שנות ה- 90 היו לטויוטה 7 מפעלים ביפן ו- 18 מפעלים מחוץ ליפן, יחס של קצת יותר מ- 1 ל- 2. כיום יש לטויוטה 9 מפעלים ביפן ו- 54 מפעלים מחוץ ליפן, יחס של 1 ל- 6. כיום רק כל פועל שלישי, במפעלי טויוטה, הוא יפני. טויוטה כבר איננה חברה יפנית, אלה חברה רב-לאומית. יחד עם זאת, מנהלי טויוטה לא ויתרו לרגע על הפילוסופיה היפנית והם עושים מאמצים כבירים לייצא אותה לכל מפעל חדש. לשם כך ננקטו מספר צעדים:

• כאשר מספר המפעלים מחוץ ליפן גדל, ומפעלי יפן לא יכלו להמשיך ולהיות “מפעל אם” לכל מפעל חדש, עברו מנהלי טויוטה לשיטת המתאמים: מנהלים יפניים נשלחים לתקופות של עד 5 שנים לנהל מפעלים בחו”ל. על מנת להבטיח מספיק מתאמים, הוחזרו מנהלים בכירים מפרישה ונשלחו אל מעבר לים.
• עד סוף שנות ה- 2000 הייתה “הדרך של טויוטה” תורה שבעל פה שהועברה מדור לדור בתהליך חניכה ארוך ומדוקדק. בתחילת שנות ה- 2000 תועדה לראשונה התורה והועלת על הכתב למען המפעלים החדשים שמחוץ ליפן.
• בשנת 2002 נחנך מכון טויוטה. מטרתו של המכון היא להדריך את כוח האדם הבין לאומי של טויוטה ולהפיץ את שיטת הייצור של טויוטה.
• בשנת 2003 נחנך “מרכז הייצור הבין לאומי” של טויוטה. מטרתו של המרכז היא לאמן את המדריכים ואת עובדי הייצור הבכירים. ההדרכה במרכז זה אינה מבוצעת בכיתות כי עם בפס ייצור אמיתי.

תקופת כהונתו של קטסואקי ואטנבה:

קטסואקי נכנס לתפקידו באמצע 2005. עם כניסתו לתפקיד, ובסדרת ראיונות שהוא העניק במשך השנים, הוא הטווה את חזונו:

• להיות הטובים בעולם, הראשונים שמציעים דגמים חדשים, במחירים הכי זולים, ועם השרות הכי טוב.
• זירוז קצב השינויים: קצב השיפורים הנוכחי, באמצעות שיטת הקייזן (Kaizen ביפנית פירושו: שינוי וטוב), אינו מספיק. יש לחפש גם שינוים מהירים פורצי דרך: קאקושין (Kakushin ביפנית פירושו: חדש ומהפכני). לדעתו של קטסואקי ניתן בו זמנית לנקוט בגישות מהפכניות ולעשות שיפורים קטנים ואבולוציוניים. לשמור על השינויים הרציפים של הקייזן ועל החוסר רציפות של הקאקושין. קטסואקי הוסיף ואמר שכאשר קצב השינויים איטי מדי אין בררה אלא לחפש שינוי דרסטי: קאיקאקו (Kaikaku ביפנית פירושו: שינוי מהפכני).
• תוכנית מהפכנית להורדת עלויות: התוכנית נקראה “המצאה מחדש של הערך” (Value Innovation). מטרת התוכנית הייתה להביא לשינויים מהירים בטכנולוגיה של פסי הייצור ושל המכוניות. לצמצם את מספר הרכיבים במכוניות לחצי. לעבור ליותר מכלולים, להשתמש ביותר רכיבים זהים ביותר דגמים, ולדחוף ספקים להשתמש בחלקים יותר זולים ויותר קלים.
• הרחבת קו המוצרים של החברה וכניסה לשווקים חדשים: באופן מיוחד קידם קטסואקי את שיווקו של הטונדרה (טנדר גדול) בארה”ב ושיווקם של דגמי הלקסוס (דגמי היוקרה של טויוטה) באירופה.
• קיצור זמן התכנון ותחילת הייצור של דגם חדש משנתיים עד שלוש שנים, כמקובל בתעשיית הרכב, לשנה אחת.
• תכנון מכונית החלומות: מכונית שכפי שהתבטא קטסואקי: “תשפר את איכות האוויר בזמן הנסיעה, תמנע תאונות, ותקיף את העולם עם מיכל דלק אחד”.
• קטסואקי לא הצהיר במפורש על רצונו להיות היצרן הגדול ביותר של כלי רכב. ההיפך הוא הנכון. בראיונות שהוא העניק הוא דיבר על כך שזאת אינה מטרה והדגיש את חשיבות האיכות והבטיחות, אבל בפועל הוא עשה הכול על מנת להגיע ולהיות היצרן הגדול ביותר.

הדרך שהטווה קטסואקי מתחה אל מעבר לקצה את יכולת הגידול וההתרחבות של טויוטה, יכולת שהייתה כבר ממילא מתוחה בגלל הפיכתה של טויוטה מיצרן יפני ויצואן גדול, ליצרן בין לאומי. לחצים אלו גרמו לבלבול בסדרי העדיפויות ול”עיגול פינות” בכל הנוגע להטמעת הדרך של טויוטה ברחבי העולם. אנליסטים המסקרים את עולם הרכב, ומנהלים בטויוטה שהתראינו בעילום שם, הצביעו על מספר תופעות שליליות:

• על מנת להדריך את כוח האדם במפעלים החדשים, זקוקה טויוטה למנהלים מנוסים שישמשו כמתאמים במפעלים בעבר לים. לטויוטה יש נכון להיום רק 2,000 מתאמים שבקיאים בשיטת הייצור של טויוטה. מתאמים אלו צריכים לטפל ביותר  ממאתיים אלף עובדים הפזורים בעולם.
• הכשרתו של מנהל בכיר בטויוטה אורכת 20 שנה. מתוך 54 מפעלים של טויוטה ברחבי העולם, 37 הם בני פחות מעשרים שנה, וקרוב ל- 20 מפעלים בני פחות מעשר שנים. זה אומר שלטויוטה אין מנהלים מקומיים שיכולים לקחת לידיהם את המושכות.
• צמצום זמן התכנון לשנים עשר חודשים צמצם את מספר אבי הטיפוס שמהנדסים יכלו להכין. מצב זה השפיע באופן ישיר על רמת האיכות של כלי הרכב ועל החסינות מתקלות של תהליכי הייצור.
• התהליך המואץ לחיסכון בעלויות (Value Innovation) פגע באחד הערכים הבסיסיים של טויוטה: ההאזנה לקול הלקוח. סדרי העדיפויות התהפכו והורדת העלויות קדמה לבטיחות ואמינות.

מינויו של אקיאו טויודה (Akio Toyoda):

הדירקטוריון של טויוטה לא היה זקוק לתקלות האחרונות על מנת להבין שיש בעיה. הדירקטוריון התכנס ב- 23 ליוני 2009 כשעל סדר היום פיטוריו של הנשיא: קטסואקי ואטנבה, ומינויו של נשיא חדש: אקיאו טויודה, נכדו של מייסד טויוטה. שלא לציטוט, הסבירו דירקטורים שקטסואקי חטא בחטא היוהרה, סטה מדרך טויוטה, שכח להאזין ללקוח והתרכז בצמצום עלויות וגידול מהיר שבאו על חשבון האיכות והאמינות.

החלפתו של הנשיא לא הייתה הצעד היחיד. ביחד איתו הוחלפו 40% מהמנהלים הבכירים והוחזרו מנהלים שהוזזו הצידה בזמנו של קטסואקי. באותו מהלך התבקש יוסימי ינאבה (Yoshimi Inaba), מנהל בעל ניסיון בין לאומי עשיר, לחזור מפרישתו ולהוביל רה-ארגון של הפעילות בצפון אמריקה.

טויודה לא הסתפק בהחלפת המנהלים. בחודשים המעטים מאז כניסתו לתפקיד, הספיק טויודה לבטל שתי תוכניות מרכזיות של קודמו:

• תוכנית ה”שינוי המהפכני” (Kakushin) בוטלה וניתנה הנחייה לחזור לקייזן (Kaizen) הישן והטוב.
• את תוכנית הורדת העלויות “Value Innovation” החליפה תוכנית חדשה המכונה RRCI. אלו ראשי תיבות של: איכות (Ryohin ביפנית), מחיר נמוך (Renka ביפנית), עלויות (Costs), וחדשנות (Innovation). במסגרת תוכנית זאת מתבקשים ספקי המשנה של טויוטה להוריד מחירים ב- 30% עד 40%, במהלך מדורג הנפרש על פני מספר שנים.

עושה רושם שטויודה מבין את גודל ומורכבות הבעיה אליה נקלעה טויוטה. בהצהרתו לפני הקונגרס האמריקאי, ב- 24 לפברואר השנה, אמר טויודה: “בשנים האחרונות טויוטה התרחבה מהר מדי. אומר בכנות, אני חושש שקצב הגידול היה מהיר מדי. אני מבקש לחזור ולהדגיש שבאופן מסורתי, סדרי העדיפויות של טויוטה היו: ראשית – בטיחות, לאחר מכן – איכות, ורק במקום השלישי – כמות. סדר עדיפויות זה היטשטש וזה מנע מאיתנו לעצור, לחשוב, ולבצע שיפורים כפי שנהגנו בעבר. היכולת שלנו להאזין לקול הלקוחות ולשפר את המוצרים שלנו, נחלשה לאחרונה. קצב הפיתוח וההכשרה של העובדים שלנו לא הצליח להדביק את קצב הגידול, ועלינו להקדיש לכך מחשבה רבה. מאז יוני האחרון, כאשר נכנסתי לתפקיד, הגדרתי באופן ברור את סדרי העדיפויות ושמתי את שיפור האיכות במקום הראשון לפני הגידול בכמות.”

מה צופן העתיד?

התשובה לשאלה זאת מורכבת והיא נובעת ממורכבות הבעיה של טויוטה. הבעיות של טויוטה אינן נובעות רק מהמדיניות של הנשיא הקודם, קטסואקי ואטנבה, הו נטועות עמוק בתהליך הפיכתה של טויוטה לחברה רב-לאומית. על מנת להצליח, טויוטה צריכה ללמוד לשמור על איזון בין הטווח הקצר לטווח הארוך, בין היותה חברה עם תרבות יפנית להיותה חברה גלובלית, בין תרבות הייצור ביפן לתרבות התכנון של לוס-אנג’לס (שם מתוכננים חלק מהדגמים), בין הזהירות של המנהלים הותיקים לביטחון העצמי של המנהלים הצעירים שלא חוו כישלונות (עד לאחרונה). ימים יגידו האם טויוטה תצליח להשיג איזון זה ולחזור להיות שם נרדף לאיכות ואמינות.

לקריאה נוספת (לפי סדר כרונולוגי):

1990: The Machine that Changed the World, James P. Womack; Daniel T. Jones; Daniel Roos

10 February, 2005: The New Boss Driving Toyota, BusinessWeek

9 December, 2006: Toyota Questions Kaizen, Evolving Excellence Blog

15 February, 2007: The ‘Toyota Way’ Is Translated for a New Generation of Foreign Managers, The New York Times

5 March, 2007: Talking with Toyota’s Top Man, BusinessWeek

August, 2007: Lessons from Toyotas’ Long Drive – An Interview with Katsuaki Watanabe, Harvard Business Review

11 September, 2007: Toyota Business Strategy Meeting 2007, Toyotas’ PowerPoint Presentation

22 December, 2009: Toyota Asks Suppliers to Cut Prices, TheStreet.com

19 February, 2010: Toyota President Battles Crisis in Family Company, ABC News

24 February, 2010: Toyota President Akio Toyoda’s Statement to Congress, The Guardian

25 February 2010: Toyota Recall Woes Said to Lie in Cost-Cutting, Growth Targets, BusinessWeek

על תאונות דרכים וניהול ידע

Posted on | March 12, 2010 | 3 Comments

לעתים קרובות, קרובות מדי, בעקבות סידרה של תאונות דרכים קשות, חוזרת ועולה השאלה כיצד ניתן לצמצם בצורה משמעותית את מספר התאונות ואת מספר הנפגעים.

לי אין ספק שצמצום משמעותי ומתמשך בכמות תאונות הדרכים יכול להתרחש רק בעקבות שינוי יסודי בתרבות הנהיגה שלנו. משמעות השינוי התרבותי היא שכל אחד ואחד מאיתנו: נהגים והולכי רגל כאחד, ישנו את דפוסי ההתנהגות שלהם. עלינו להיות יותר זהירים, יותר מודעים למעשינו ולהשלכות שיש לכל פעולה שלנו על הקורה בדרך.

אבל תרבות הנהיגה אינה עומדת בפני עצמה. היא רק אחד ההיבטים של התנהגותנו ברשות הרבים. לא ניתן לנתק את צורת התנהגותנו על הכביש מצורת התנהגותנו בכלל. אי-כיבוד הזולת, חוסר משמעת וזלזול בחוקים ובכללים, התייחסות שלילית לכל ויתור והדבקת חותמת של “פרייר” למוותר, הם רק חלק מהסממנים שפשעו בכל אורחות חיינו. על מנת לשנות מן היסוד את תרבות הנהיגה עלינו לשנות דפוסי התנהגות אלו. זהו תהליך שינוי ארוך ומיגע שמתחיל בחינוך בבית, נמשך במערכת החינוך, בצבא ובמקומות רבים נוספים.

אז מה עושים בינתיים? האם בהעדר יכולת לשנות את תרבות הנהיגה בטווח הקצר אנחנו מרימים ידיים ומשלימים עם המצב? כמובן שלא! קיימים אמצעים רבים נוספים שיכולים לצמצם את מספר תאונות הדרכים ולהוריד את כמות הנפגעים:

• שיפור תשתיות הכבישים.
• שיפור הבטיחות של כלי הרכב.
• הגברת האכיפה של המשטרה והענישה בבתי המשפט.
• שינוי שיטת לימוד הנהיגה.
• הגברת המודעות לתוצאות הקשות של התנהגות פרועה על הכביש. 

נכון, אמצעים אלו לא ישנו את תרבות הנהיגה שלנו באופן יסודי. האם עלינו להימנע מנקיטת פעולות אלו רק בגלל שהן לא נוגעות בלב הבעיה? כמובן שלא! תשתיות סלחניות ימזערו את התוצאות של התנהגות שלילית זאת; חלקנו נמנע מעברות תנועה בגלל הפחד שניתפס וניענש בחומרה, ואחרים יזהרו יותר היות וייזכרו בפצוע קשה שראו ערב קודם בטלוויזיה. וכבר נאמר: כל המציל נפש אחת…

כאשר חשבתי על דברים אלו לא יכולתי להימנע מהאנלוגיה לניהול הידע. נכון, במקרה של ניהול הידע לא מדובר בדיני נפשות, אבל השאלה לגבי שינוי תרבותי יסודי בארגון, שינוי שבלעדיו לא ניתן להגיע לשיתוף ידע, יצירת ידע חדש, יצירת חדשנות, והפיכת הארגון לארגון לומד, היא שאלה שחוזרת ועולה שוב ושוב. האם עלינו להתמקד אך ורק בשינוי התרבותי היסודי, או שעלינו להשתמש גם בכלים אחרים בדרכנו אל המטרה:

• האם שינויים במדיניות הארגונית (ראה אכיפה וענישה לעיל) יכולים לקדם את ניהול הידע בארגון?
• האם שינויים בתהליכים הארגוניים (ראה לימודי נהיגה לעיל) יכולים לקדם את ניהול הידע בארגון?
• האם נגישות לתכנים חשובים (ראה מודעות לעיל) יכולים לקדם את ניהול הידע בארגון?
• האם טכנולוגיות (ראה תשתיות וכלי רכב לעיל) יכולים לקדם את ניהול הידע בארגון?

אני מודה, אין לי תשובה חד משמעית וברורה. אני גם חושב שכל ארגון הוא עולם שלם ולכן פתרון שמתאים לארגון אחד אינו מתאים בהכרח גם לארגון אחר, אבל נראה לי שבעוד אנחנו ממשיכים לפעול במרץ ובהתמדה למימוש השינוי התרבותי, עלינו גם לנקוט בפעולות שיקדמו את הארגון בטווח הקצר והבינוני ויתנו לו את המרחב ואת היכולת להשקיע גם בשינוי היסודי והעמוק.

אשמח לשמוע דעות נוספות בנידון.

היעלמות זמנית בלבד

Posted on | March 8, 2010 | 1 Comment

שלום לכולם,

ב- 14 לינואר סיפרתי לכם על הכנס הראשון של פורום ניהול הידע בישראל. מאז הייתי עסוק בארגון הכנס ולא מצאתי את הזמן לפרסם פוסט נוסף.

הכנס נערך ב- 22 לפברואר. לכנס הגיעו 130 איש שהשתתפו במגוון סדנאות ופעילויות נוספות. ניתן למצוא תגובות על הכנס באמצעות התג שלו: KMISR10.

את אחת הסדנאות בכנס הנחתי במשותף עם בת זוגתי, יעל, שהיא מנחת קבוצות ומאמנת אישית. הסדנא נקראה: “מה לשייכות ולניהול ידע?”. בפוסט הקרוב נספר לכם על סדנה זאת.

בהמשך אני מתכוון לפרסם סדרת פוסטים על “ניהול בר-קיימא”. זהו ניהול ששם לו למטרה להבטיח את יכולת ההישרדות, כושר התחרות, והחדשנות של הארגון לטווח ארוך. אני מקווה שתמצאו עניין בפוסטים אלו.

להתראות