חג חירות שמח
Posted on | April 4, 2012 | No Comments
למה ארגונים נופלים
Posted on | April 3, 2012 | No Comments
העיתונאי תומס פרידמן פרסם בשבוע שעבר כתבה בניו יורק טיימס: “Why Nations Fail”. הכתבה מדברת על ספר בשם זה שנכתב על ידי מרצה ב- MIT ומרצה ב- Harvard. אני מבקש לצטט מספר משפטים מהמאמר:
“מדינות נכשלות כשיש במוסדות שלהן רמה גבוהה של ריכוזיות המשאירה כוח והזדמנויות גדולים מדי בידי מעטים. בהתאמה, מדינות משגשגות כשהמוסדות שלהן פתוחים ומאפשרים לציבור מריב פעולה, מעודדים השקעה בטכנולוגיות חדשות ובפיתוח כישורים התורמים להצלחה כלכלית”.
“הנקודה המרכזית היא שמדינות משגשגות כשהן בונות מוסדות כלכליים ופוליטיים שמאפשרים מימוש פוטנציאל, מעצימים את האזרחים ומגנים על הפוטנציאל המלא שלהם לחדש, להשקיע ולפתח”.
“צמיחה כלכלית בת קיימא דורשת חדשנות ואי אפשר לנתק חדשנות מ- ‘הרסנות יצירתית’, שמחליפה את הישן בחדש וגם מערערת יחסי כוח”.
כשקראתי את המאמר לא יכולתי להימנע מלחשוב שכל זה נכון באותה מידה גם לארגונים. ארגונים שימשיכו לדבוק במבנה היררכי וריכוזי, ימנעו מהעובדים שלהם את היכולת לממש את כישוריהם ואת היצירתיות שלהם למען החדשנות בארגון, וימשיכו לדבוק בעולם הישן תוך הימנעות משינוי וחדשנות, סופם ליפול.
Tags: חדשות > מוטיבציה > מנהיגות > נכסי ידע > תהליכי שינוי
מודיעין תחרותי חברתי
Posted on | March 24, 2012 | No Comments
ביום ה’ 22 למרס, נערך במרכז הכנסים באפעל כנס ניהול הידע השלישי של “פורום ניהול הידע בישראל”
במסגרת הכנס העברתי סדנה על הקמת מערכת מודיעין תחרותי חברתית בארגון.
מטרת הסדנה הייתה להדגים למשתתפים, באמצעות דוגמאות מהמציאות, את חשיבות שיתוף העובדים, וגורמים נוספים, בתהליך המודיעין התחרותי.
המשתתפים התחלקו לארבעה צוותים. כל צוות קיבל תיאור אירוע שבו הוסתרו השמות האמיתיים של החברות (בכל האירועים כונו החברות בשמות הגנריים אלפא וביטא):
האירוע הראשון עוסק בשתי חברות מתחרות. אחת החברות מנסה להבין כיצד החברה השנייה נכנסת לשוק במחירים נמוכים מאוד ומצליחה לסלק אותה מאותו פלח שוק: אירוע מספר 1
האירוע השני עוסק בחברת הלבשה שהולכת ומאבדת נתח שוק. אף על פי כן, מסרבים בעלי החברה לשנות אסטרטגיה: אירוע מספר 2
האירוע השלישי עוסק בבנק בין לאומי שכמעט ופשט רגל בגלל שהוא נתן הלוואות שלא הוחזרו. עכשיו מנסה הבנק לנהל סיכונים בצורה יותר טובה: אירוע מספר 3
האירוע הרבעי עוסק בחברה הפועלת בשוק עם סיכונים גבוהים. זהו גם שוק שדורש השקעות ענק לטווח ארוך. החברה חייבת להעריך כיצד יראה השוק שלה בשנים הבאות: אירוע מספר 4
הצוותים התבקשו להציע פתרון מודיעין תחרותי:
צוות מספר 1 הדגיש את חשיבות איסוף מידע על תחלופת עובדים בחברת ביטא והמליץ לחפש קשרים אישיים עם עובדים אלו.
צוות מספר 2 הדגיש את הצורך לצאת מהקיבעון ולבדוק גם מה קרה בחברה בשנים האחרונות, וגם מה עושים המתחרים.
צוות מספר 3 התמקדו בסוגי המידע שיש לאסוף, גם לפי תחומי פעילות וגם לפי מדינות יעד.
צוות מספר 4 התמקד בצורת איסוף המידע: הצוות המליץ להקים בחברה גוף מודיעין תחרותי, וגוף נפרד שיעסוק בניהול סיכונים. כמו כן, המליץ הצוות להשתמש בעובדים שישמשו כ”סוכני שטח”.
ההמלצות של הצוותים, ובעיקר אלו של צוות מספר 4, אפשרו להסב את הדיון מסוגי המידע שיש לאסוף, לדרך האיסוף ולגורמים שצריכים להשתתף בתהליך המודיעין התחרותי.
בשלב זה הגיע הזמן לגלות מי החברות מאחורי השמות הגנריים, אלפא וביטא:
אירוע מספר 1 מדבר על התחרות בין חברות Corning ו- Schott, ועל כך שחברת Schott הצליחה לדחוק את רגליה של Corning ממספר שווקים. על מנת להבין כיצד זה קורה, הקימו בחברת Corning צוותים בין תחומיים (ייצור, מו”פ, שיווק ועוד) שאספו נתונים על החברה המתחרה, וניסו להיכנס לראש של אנשי אותה חברה, על מנת להבין את האסטרטגיה שלה. להמשך הסיפור ראה: Corning נגד Schott.
אירוע מספר 2 מדבר על חברת Levi Strauss שאיבדה את השליטה בשוק הג’ינס. הסיטונאים שעבדו עם החברה ניסו לספר להנהלה מה קורה בחוץ, אבל הם סירבו לשמוע. להמשך הסיפור ראה: Levi Strauss.
אירוע מספר 3 מדבר על Citybank שכמעט ופשט את הרגל. הבנק הקים מערכת מודיעין תחרותי, בה לוקחים חלק עובדים רבים, על מנת לנהל נכון סיכונים. להמשך הסיפור ראה: Citybank.
אירוע מספר 4 מדבר על חברת Shell שפועלת בתחום הפקת הנפט וזיקוקו. גם חברה זאת הקימה מערכת מודיעין תחרותי המשלבת עובדים רבים. להמשך הסיפור ראה: Shell.
כאמור, ניסתה הסדנה, באמצעות דוגמאות מהמציאות, להראות שמודיעין תחרותי זה לא משהו שמתבצע במחלקה קטנה בארגון. מודיעין תחרותי שרוצה להפיק תוצאות באופן קבוע ולאורך זמן, חייב לשלב עובדים, ספקים, לקוחות וגורמים נוספים.
כאשר אנחנו מדברים על מודיעין תחרותי, אנחנו למעשה מדברים על שיתוף ידע ועל הפיכת ידע סמוי לגלוי. לכן צריך לשלב שיטות וכלים של ניהול ידע בתהליך המודיעין התחרותי.
Tags: Enterprise 2.0 > למידה ארגונית > נכסי ידע > שיתוף ידע > תכנון אסטרטגי > תרבות ארגונית
מותר וצריך להגשים חלומות
Posted on | March 8, 2012 | No Comments
במסגרת המפגש במכון ברוקדייל (ראה פוסטים קודמים: “מערכת החינוך – יש גם מקום למחמאות“, ”אילו תכונות צריך בשביל לשתף ידע“) דיברו דוברים נוספים שהשמיעו תובנות חשובות ומרגשות:
גברת גנית ויינשטיין – מנהלת גף ניסויים ויזמות במשרד החינוך, סיפרה על תחילת דרכה , לפני כשני עשורים, כאשר הקימה את בית-ספר “גולדה מאיר” בבת-ים. בית-ספר זה, שהוקם בסביבה קשה ועל רקע של אלימות כלפי צוות המורים, היה אחד מבתי הספר הפתוחים הראשונים בארץ. גנית סיפרה בין השאר כיצד הלכה ואספה ילדים מהרחוב ושכנעה אותם לחזור ללימודים. היא אמרה לילדים: “בואו לבית הספר. יהיה לכם כיף”. כמובן שהילדים לא האמינו לה, הרי בית-ספר וכיף לא יכולים ללכת ביחד. בהמשך הוכיחה גנית שאפשר גם וגם. אפשר גם ללמוד וגם ליהנות.
במפגש הופיעו בקטעי נגינה תלמידי הישיבה הניסויית כינור דוד. בהמשך סיפר הרב מוטי הרשקופ – ראש הישיבה, על הלימודים במוסד זה: בישיבה לומדים מהבוקר ועד שעות הלילה המאוחרות. לומדים את כל המקצועות כמו בתיכון רגיל, כולל הכנה לבחינות הבגרות. לומדים לימודי קודש. וכמובן, לומדים מוסיקה. כששואלים את מוטי מה היא הישיבה בשביל התלמידים, הוא עונה: “זה מקום להגשמת חלומות”.
הסיפורים של גנית ושל מוטי מרגשים כי הם מראים שאפשר גם אחרת. דוגמאות אלו יכולות וצריכות להיות אבן דרך לשינוי במערכת החינוך, ולא רק בה.
תחשבו על מקום העבודה שלכם. מה האסוציאציות שעולות במוחכם כשאתם חושבים על העבודה? האם המילים “כיף” ו- “הגשמת חלום” הם חלק מאסוציאציות אלו? אם כן, אשרכם. ואם לא, תנסו לחשוב למה לא, מה צריך לשנות בשביל שכולנו נקום בבוקר בהרגשה שלפנינו עוד יום של עבודה, יום של כיף והגשמת חלומות.
נראה לי שמתאים לסיים פוסט זה בפתגם יפני:
“חזון ללא מעשה הוא חלום באספמיא, מעשה ללא חזון הוא חלום בלהות”.
אילו תכונות צריך בשביל לשתף ידע
Posted on | March 5, 2012 | 3 Comments
במסגרת המפגש במכון ברוקדייל (ראה פוסט קודם: מערכת החינוך – יש גם מקום למחמאות) דיבר גם פרופסור יונה רוזנפלד. כרגיל היו דברים אלו בעלי עניין רב ותובנות עמוקות.
פרופ’ רוזנפלד שאל מה התכונה המרכזית שצריך אדם על מנת לשתף בידע שיש לו. התשובה שלו היא שזאת תכונת הנדיבות. נדיבות אמיתית מאפשרת לשתף ידע, לא מתוך התנשאות (אני יודע מה שאתה לא יודע), אלה מתוך ענווה והכרת בערך האחר. כאשר אדם משתף בידע שלו מתוך נדיבות אמיתית, הוא מאפשר לצד השני לבוא לא מתוך התבטלות, אלה מעמדה שוויונית. נדיבות אמיתית אינה מבזה את האחר ואינה מדגישה את חוסר הידע של הזולת, אלה משדרת מסר של: “אשראי, זכיתי להעביר לך מהידע שלי”.
במצב זה שני הצדדים יוצאים נשכרים.
מערכת החינוך – יש גם סיבות למחמאות
Posted on | March 1, 2012 | 1 Comment
ביום ב’ השבוע (27 למרס 2012) עליתי לירושלים על מנת להשתתף באירוע השקת ספר חדש של היחידה ללמידה מהצלחות במכון ברוקדייל.
הספר: “כזה ראה והתחדש” נכתב בשיתוף עם גף ניסויים ויזמות במזכירות הפדגוגית של משרד החינוך.
במהלך האירוע נחשפתי לעבודה החשובה והמעניינת של גף ניסויים ויזמות. הרשו לי לצטט מהספר:
“שליחותו של גף ניסויים ויזמות במזכירות הפדגוגית במשרד החינוך היא לתרום לחדשנות במערכת החינוך ולקדם את המערכת כולה. הגף מנסה לממש שליחות זו באמצעות פיתוח ניסויים בחינוך ובדרכי ההוראה. הפצת הידע החדשני הקיים והבטחת הטמעתו. הגף פועל בעיקר בקרב מוסדות חינוך ניסויים. דהיינו, מוסדות שפיתחו יוזמה חינוכית חדשנית ויישמו אותה בהצלחה.
כדי לקדם את תהליך הפצת הידע והטמעתו, החליט הגף, שמוסדות החינוך הניסויים שפיתחו ידע חינוכי חדשני במשך כחמש שנים ימונו לפעול כמרכזי ההפצה של תוצרי הניסוי החינוכי שלהם – כלומר, הידע החדשני שהם עיבדו והפיקו.
לשם כך, מרכזי ההפצה מפיצים את הידע החדשני שלהם למוסדות חינוך (בתי ספר וגנים), ולאחר מכן, מסייעים להטמיע ידע זה במוסדות המעוניינים בכך. כמו כן מרכזים אלה מפיצים ומטמיעים את הידע החדשני כחומר למידה במוסדות להכשרת מורים.
במהלך שנות קיומם, צברו מרכזי ההפצה ניסיון רב, הן בהפצת הידע ובהנחלתו, הן באמצעות השתלמויות, סיורים, כתיבה, הפצה של הניסוי ועוד, והן בהטמעתו, כלומר בהכללתו בתכנית הלימודים במוסדות אלה, כחלק מהתרבות הארגונית בהם. המרכזים הגיעו למגוון אוכלוסיות יעד, פיתחו את אופני יצירת הקשר הראשוני עמן, גיבשו אתן השתלמויות ותוכניות הכשרה ויצרו אתן קשרים משמעותיים וארוכי טווח. שיטה זו אפשרה למוסדות חינוך להטמיע את הניסוי, ולחלק מהם אפילו להיעשות למוסדות ניסויים. כמו כן, גם מרכזי ההפצה עצמם יכלו להעמיק את הידע החדשני שלהם: במשך הזמן, עם הפצתו והטמעתו במוסדות חינוך אחרים, הם גם יכלו לראות כיצד הוא מועשר, בעקבות ההיזון החוזר שקיבלו מגופים אלה.”
נראה לי שרכזי ההפצה מהווים דוגמה מעניינת וייחודית לשיתוף וניהול ידע.
בפוסטים הבאים אשתף אתכם במספר תובנות ממפגש מעניין זה.
אסיים בציטוט שכותבי הספר הביאו מבמדבר רבא, פרשה י”ג:
אדם המדליק נר מנר, הנר דולק וחברו אינו חסר
הכתבה שהלחיצה אותי
Posted on | February 27, 2012 | 2 Comments
בגיליון The Marker של היום (יום ב’ – 27/2/2012) הופיעה כתבה קצרה: “הסוד הוא באיזון“.
בגרסה המודפסת מופיעה גם טבלה שמשכה לי את העין:
עברתי על הטבלה ורצתי מהר לזוגתי:
“תגידי לי”, שאלתי בחשש, “אני גבר או אישה?”.
“למה אתה שואל?” שאלה זוגתי.
הראיתי לה את הטבלה ואמרתי שהסגנון שלי מתאים לצד הנשי.
“אין לך מה לחשוש”, אמרה בת זוגי, “אתה גבר, אבל הצלחתי להנחיל לך הרבה תכונות נשיות טובות”.
(למען הגילוי הנאות אומר שבת זוגי סוציולוגית בהשכלתה, בוגרת מכון אדלר ומאמנת אישית ומשפחתית)
אחרי שנרגעתי הלכתי לקרוא את כל הכתבה. כתוב שם: “”ניהול נשי” פירושו שימוש מעצים בחשיבה משותפת ודמוקרטית הכוללת עבודת צוות וויתור על אגו, ובעקרונותיו יכולים להשתמש גם גברים כמובן”.
מבחינה אישית נרגעתי לחלוטין, אבל נשארה בעיה אחת והיא קשורה לתחום העיסוק שלי:
בסביבה ארגונית המאופיינת על ידי המודל הגברי, כפי שהוא מופיע בטבלה לעיל, לא ייווצרו התנאים המאפשרים שיתוף ידע.
אנחנו חיים בעולם בו עדיין רוב המנהלים (וגם חלק לא מבוטל מהמנהלות) מאמינים שהם חייבים לנהוג על פי המודל הגברי.
לכן נשאלת השאלה: כיצד ניתן לשכנע מנהלים להחליף דיסקט? כיצד ניתן לגרום להם לאמץ את עקרונות המודל הנשי?
האם למישהו אי שם ברחבי המרשתת יש הצעות ורעיונות?
על פטנטים, נכסי ידע, וחיות אחרות
Posted on | February 24, 2012 | No Comments
תשמעו סיפור:
בקונצרן כימי גדול פיתחו תהליך חדש. התהליך עבד מצוין במעבדה, אך כאשר ניסו להעביר אותו ליצור בכמויות מסחריות, התגלתה בחומר עכירות שפגמה במוצר הסופי. כל הניסיונות לפתור את הבעיה לא הצליחו ואז הוחלט לנסות לחפש במאגרי הפטנטים פטנט מתאים ולרכוש אותו. המידענים נכנסו לפעולה והפטנט נמצא. כאשר בדקו מי בעל הזכויות על הפטנט, התברר שהפטנט רשום על שם אותו קונצרן בדיוק…
אז למה אני מספר לכם את הסיפור הזה?
ראשית, כי הוא מעניין.
שנית, כי הוא מצביע על הבעייתיות הקיימת בארגונים בכל הקשור לניהול נכון של הקניין הרוחני שלהם.
ושלישית, כי אתמול התפרסמה באתר The Marker כתבה בנושא: “לא תאמינו מהי המלחמה שגובה מאות מיליארדי דולרים“.
בכתבה, שכאמור עוסקת בתחום הפטנטים, מופיע המשפט הבא: “לפחות 80% מהערך המצרפי של חברות ציבוריות בעולם המערבי מבוססים על קניין רוחני – כלומר נכס שאינו מוחשי, בין אם זה סמל מסחרי, מוניטין, נאמנות צרכנים, ידע, מחקר או פטנטים רשומים”, מסביר ד”ר אילן כהן, שותף בכיר וראש מחלקת מדעי החיים וכימיה בקבוצת הקניין הרוחני ריינהולד-כהן.
אני מבקש להתמקד במשפט זה ולהסביר את משמעותו:
המשפט שלעיל מבוסס על מחקר שנערך בארה”ב בקרב חברות S&P 500 (מדד בורסאי של 500 חברות ציבוריות גדולות בבורסה האמריקאית). המחקר הראה שערך הנכסים שמופיע במאזנים של חברות אלו, מסביר בממוצע רק 20% מערכן הבורסאי.
חשוב מאוד להבין את המשמעות של ממצאים אלו: המערכות הכספיות הארגוניות מנהלות רק 20% מהערך הבורסאי של הארגון. שאר 80 האחוזים מנוהלים מחוץ למערכות הכספיות, וברוב המקרים אינם מנוהלים כלל.
תחשבו רגע עליכם ועל המשפחה שלכם. האם הייתם מוכנים לקבל מצב שבו אין לכם מושג מה קורה עם 80% מהנכסים שלכם? סביר שלא. אבל מתברר שמרבית הארגונים מקבלים מצב זה ולא חושבים שהוא פוגע בביצועים שלהם.
נחזור עתה למשפט מהמאמר ב- The Marker. במשפט זה מדברים על “קניין רוחני”. המושג “קניין רוחני” הוא מושג משפטי שמנסה להסדיר את נושא הבעלות על נכסים לא מוחשיים. חשוב להדגיש: לא כל הפער בין הנכסים המוחשיים במאזן, לבין הערך הבורסאי של הפירמה, יכול להיכלל בהגדרה של “קניין רוחני”.
נוהגים לחלק את נכסי הידע הארגוניים לשלוש קבוצות:
א. כישורי עובדים: כישורי העובדים הם אולי אחד מנכסי הידע הכי חשובים שיש לארגון, אך הם לא קניינו של הארגון. הידע שבמוחם של אנשים שייך אך ורק להם. ירצו, יעשו בו שימוש לטובת הארגון. לא ירצו, לא ישתפו בו אחרים. כל מה שארגונים יכולים לעשות הוא ליצור סביבה ותרבות ארגונית שתעודד את העובדים לשתף בידע שלהם ולהיות יצירתיים.
ב. מבנה פנימי: בקבוצה זאת אנו כוללים את כל נכסי הידע הארגוניים שנוצרו על ידי העובדים, והפכו להיות קניינו של הארגון. מדובר על תהליכי עבודה, נהלים ושיטות, מערכות מחשוב, שיטות ייצור, Best Practices, תובנות, פטנטים וכדומה. חלק מנכסי ידע אלו ניתנים להגנה באמצעות הכלים המשפטיים של “קניין רוחני”.
ג. מבנה חיצוני: כאן אנו כוללים את מכלול הקשרים של הארגון עם גורמים מחוץ לארגון: נאמנות לקוחות, שרשראות הספקה, קשרים עם גורמי שלטון ורגולציה, מותגים, סימנים רשומים וכדומה. רק חלק קטן מנכסי הידע השייכים למבנה החיצוני, כלולים במושג “קניין רוחני” (בעיקר סימנים רשומים וכדומה). חלק אחר ניתן להגנה באמצעות חוזים, אך רובם המוחלט לא ניתנים להגנה ושמירה באמצעים משפטיים.
אז מה עושים עם כל הנכסים החשובים הללו?
כיצד מנהלים 80% מערך הפירמה?
מה שברור הוא שלא ניתן להשתמש בכלים פיננסיים, כי מערכות אלו לא יודעות כיצד להתמודד עם רוב הנכסים הלא מוחשיים.
גם כלים שמשתמשים בהם לניהול נכסים מוחשיים (מלאי, ציוד, וכדומה) לא מתאימים.
על מנת לנהל נכסי ידע צריכים להשתמש במגוון כלים מהמתודולוגיות הבאות:
- ניהול ידע
- מודיעין תחרותי
- מודיעין עסקי
- פסיכולוגיה ארגונית
ולא פחות חשוב: ראיה ארוכת טווח, היגיון בריא, ענווה, ואמונה ברוח האדם ובכישורים החיוביים הגלומים בכל אדם ובכל עובד ועובדת.
Tags: יצירת ידע > מודיעין עסקי > מוטיבציה > מנהיגות > ניהול בר-קיימא > ניהול ידע > נכסי ידע > סיפורים > שיתוף ידע > תרבות ארגונית
הכנס השנתי השלישי של פורום ניהול הידע בישראל
Posted on | February 14, 2012 | No Comments
שלום לכולם
הכנס השלישי של עמותת “פורום ניהול הידע בישראל” יערך ב”מרכז הכנסים אפעל” ביום ה’, 22 למרס.
הכנס יערך משעה 8:00 עד 16:30 ויכלול שלושה מסלולים של סדנאות והרצאות במגוון נושאים.
הכנס מיועד לכל העוסקים בניהול ידע בארגונים ולכל המתעניינים בתחום חדשני זה.
עלות הכנס למשלמים בפועל עד 4/3 – 200 ₪
עלות הכנס למשלמים לאחר ה- 4/3 – 250 ₪
לסטודנטים לתואר ראשון, עלות הכנס היא 125 ₪ בלבד.
עלות זאת מכסה דמי חבר שנתיים בפורום ניהול הידע ופעילויות נוספות שיערכו במשך השנה.
להורדת טופס למעוניינים לשלם באמצעות המחאה
להורדת טופס למשלמים באמצעות הארגון בו הם עובדים
ניתן להפנות שאלות למייל של הפורום: km.forum.israel@gmail.com
אנה הפיצו מידע זה בקרב המתעניינים בתחום ניהול הידע
להתראות בכנס
פרפרים הם חופשיים, גם הידע
Posted on | February 10, 2012 | No Comments
רבות כבר נכתב על ההבדל בין מידע לידע ועל דרכים להבחין ביניהם. Chris Collison מציע דרך נוספת:
ההבדל בין מידע לידע הוא כמו ההבדל בין פרפר שמתעופף מפרח לפרח, ופרפר בתצוגת פרפרים. הצבעים והיופי נמצאים גם בתצוגה, אבל התעופה איננה.
כאשר אנחנו לוכדים ידע, אנחנו הופכים אותו למידע, אבל בדרך אנחנו הורגים אותו.
ידע הוא מידע חי.
אין זה אומר שמידע לא חשוב. הוא ניתן לשימור. הוא מאפשר למידה. הוא מאפשר יצירת ידע חדש. אבל הוא לא משתנה. הוא לא חי ובועט.
הבנת ההבדל בין מידע לידע מאפשרת לנו גם להבחין בין מערכת מידע למערכת התומכת בניהול הידע הארגוני:
מערכות מידע משמרות ידע, מקטלגות אותו, ומאפשרות לנו לעשות בו שימוש בצורה יעילה ונוחה.
מערכות שתומכות בניהול הידע הארגוני מאפשרות לעובדי הארגון לשתף ידע בינם לבין עצמם, הן תומכות ביצירתיות וחדשנות, הן מאפשרות לעובדים לעוף ולממש את הפוטנציאל שלהם לטובתם ולטובת הארגון.
ונקודה נוספת:
בטח שמתם לב שלא כתבתי “מערכות לניהול ידע” אלה “מערכות התומכות בניהול הידע הארגוני”. כי מחשבים לא יכולים לנהל ידע. הם יכולים רק לתמוך באנשים שמנהלים ידע.
מה דעתכם?
האם אצלכם בארגון יש מערכות התומכות בניהול ידע ארגוני?
אשמח אם תשתפו גם את האחרים בתובנות שלכם.
keep looking »
על הבלוג
הרשמה לעדכונים
אני ברשת
טכנולוגית המידע
מודיעין תחרותי
מידענות
ניהול
ניהול ידע
- Anecdote – Putting Stories to Work
- Dave Snowden – Cognitive Edge
- Gil Yehuda''s Enterprise 2.0 Blog
- Information Overload Research Group
- KnowledgeBoard – Global Community
- Patrick Lamb – KM Consulant
- Portals and KM – Bill Ives
- The 2.0 Adoption Council
- weknowmore.org: People – Processes – Technology
- הבלוג של יגאל חמיש
- לא על הידע לבדו – הבלוג של גלית גנאור
- מוריה לוי