תפסיקו להתייעל, זה פוגע ברווחיות שלכם!

Posted on | September 25, 2009 | 1 Comment

האם הכותרת צדה את עינכם ועוררה את סקרנותכם?

זאת הייתה המטרה, אבל אין זה אומר שהיא שקרית. על מנת להבין את משמעותה האמיתית, עליכם לקרוא את הפוסט מההתחלה ועד הסוף.

אני מרבה לכתוב על “מהפכת המידע” ועל השלכותיה על העולם העסקי. בפוסטים קודמים הבאתי נתונים המוכיחים את קיומה של המהפכה (ראה: מהפכת המידע – המהפכה כבר כאן וגם: מהפכת המידע – השפעתה על עולם העסקים).

לאחרונה פרסם המרכז לחידושים פורצי דרך (Center for Edge Innovation) נייר עבודה מקיף (142 עמודים) תחת הכותרת “Measuring the forces of long-term change: The 2009 Shift Index“. עבודה מקיפה זאת מנסה לראשונה (לטענת המחברים) להציג מתודולוגיה שלמה למדידת עוצמתה ומשמעותה של מהפיכת המידע. מה שמעניין אותי במיוחד בעבודה זאת, הן המסקנות אליהן הגיעו החוקרים וההשלכות העמוקות שיש למסקנות אלו על התנהלותם של ארגונים בכלל, ועל ניהול משאבי הידע הארגוניים, בפרט. אך על מנת להבין את המשמעות העמוקה של המסקנות, עלינו להתבונן תחילה בחלק מהממצאים.

מתי הכול התחיל:

הניצנים הראשונים של המהפכה הדיגיטאלית נזרעו בתחילת שנות ה- 60 כאשר חברת IBM יצרה את המחשבים הגדולים (Mainframe) הראשונים. באותה תקופה אמר אחד המדענים הראשיים של IBM: “אני מקווה שנצליח למצוא לקוחות לכ- 30 מחשבים כאלה”. וכל השאר כתוב על ספר דברי מהפכת המידע…

כיצד הושפעה הסביבה העסקית:

מחברי המחקר בדקו מספר שינויים שחלו בסביבה העסקית ב- 40 השנה שעברו מאז 1965 ועד היום (הנתונים נכונים לשוק בארה”ב, אבל סביר להניח שמצב דומה קיים גם בשאר העולם):

·         הפריון על עבודה עלה בצורה מאוד מתונה. הרבה פחות ממה שהיה ניתן לצפות בהתחשב במהפכה הדיגיטאלית.

·         עוצמת התחרותיות בין ארגונים הוכפלה פי שנים.

·         הקצב בו ארגונים, שסומנו כמנהיגים בתחומם, איבדו את מקומם, הוכפל פי שנים.

·         ההחזר על ההון (Return on Assets) הצטמצם ל- 25% ממה שהוא היה ב- 1965.

כיצד מתקדמת מהפכת המידע:

לדעתם של המחברים, מהפכת המידע מתקדמת בשלושה גלים:

הגל הראשון, גל התשתיות הדיגיטאליות:

·         המדד של הגל הראשון (Foundation Index) מודד את קצב הגידול של התשתיות הדיגיטאליות.

·         הירידה בעלויות המחשוב מגבירה את קצב השינויים והחידושים.

·         ירידה דרסטית בעלויות האחסון גרמה, בין השאר, לעומסי מידע אדירים.

·         ירידה בעלויות התקשורת הגבירה את קצב הגלובליזציה.

·         גידול מהיר בקצב ההתחברות לאינטרנט בעולם, הופך את הטכנולוגיות הדיגיטאליות ליותר נגישות. מצב זה יוצר הזדמנויות חדשות, אך במקביל הוא גם מגדיל את הלחצים על חברות.

·         קצב האימוץ של התשתיות הדיגיטאליות מהיר פי 2 עד פי 5 מקצב האימוץ של תשתיות החשמל והטלפון בזמנו.

·         קצב ההתקדמות של הגל הזה הוא קרוב ל- 8% לשנה.

הגל השני, גל שיתופי הידע (knowledge flows):

·         המדד של הגל השני (Flow Index) מודד את קצב הגידול של שתופי הידע.

·         עובדים מוצאים דרכים חדשות לפרוץ את ארבעת הקירות של הארגון ולקחת חלק בשיתופי ידע.

·         הגידול המהיר בפעילות האינטרנטית מאפשר לארגונים להגיע לקבוצות הולכות וגדלות של אנשים ומשאבים.

·         המהפכה הדיגיטאלית מאפשרת תנועות הון כלל עולמיות. תנועות אלו מאפשרות לארגונים להתחבר למקורות ידע וחדשנות בכל מקום בעולם.

·         המדיה החברתית יצרה אמצעים חדשים לתקשורת בין אישית ולבניית יחסי אמון יציבים. יחסים אלו מצידם מגבירים את קצב חילופי הידע.

·         קצב ההתקדמות של הגל הזה הוא קרוב ל- 6% לשנה.

הגל השלישי, גל ההשפעה:

·         המדד של הגל השלישי (Impact Index) מודד את קצב ההסתגלות של הארגונים לשני הגלים הקודמים. רק בשלב זה יתחילו להופיע המבנים הארגוניים והתהליכים העסקיים שינצלו את שני הגלים הראשונים.

·         המהפכה הדיגיטאלית מורידה מחסומי כניסה ומגבירה את התחרותיות.

·         הגברת התחרותיות הביאה לגידול בקצב השינויים ובאי הוודאות של השווקים הכלכליים.

·         הכוח של הלקוחות הולך וגדל עקב גידול בכמות המידע והאפשרויות.

·         קצב החילופין של מנהלים בכירים הולך וגדל.

·         קצב ההתקדמות של הגל הזה הוא כ- 2% לשנה.

מה אומרים הנתונים:

·         אנחנו עדיין נמצאים בעיצומו של הגל הראשון ומתקדמים לכיוון הגל השני. שינוים רבים, שנוצרו על ידי הגל הראשון, עדיין נראים לארגונים כאתגרים ולא כהזדמנויות. זאת היות והמבנים והתהליכים הארגוניים עדיין לא התאימו את עצמם לתשתיות החדשות.

·         הרווחים הנובעים מהתייעלות הולכים ברובם להגדלת משכורות של העובדים הכישרוניים והיצירתיים, ולשמירה על הלקוחות שהופכים מצד אחד ליותר ויותר מתוחכמים, ומצד שני לפחות נאמנים למותגים.

·         הפער בין הביצועים האפשריים של הפירמות (בהתבסס על היכולות של התשתיות הדיגיטאליות), לבין הביצועים בפועל, הולך וגדל.

·         דפוסי התנהגות פרטיים בתחום התקשורת הבין אישית (שימוש במדיה חברתית) זולגים אל העולם הארגוני.

·         קיימת חוסר התאמה בין שיטות הניהול ותהליכי העבודה בארגונים, לבין השינויים שחלו הסביבה העסקית.

·         על פי משאל שנערך בארה”ב: עובדים עצמאיים נלהבים פי שניים ויותר מהעבודה שלהם לאומת עובדים בארגונים גדולים. נתון זה מצביע על חוסר היכולת של ארגונים גדולים ליצור סביבת עבודה מאתגרת ויצירתית.

·         היות וידע נוצר במהירות הולכת וגדלה, ידע גם מתיישן במהירות. לכן מחסני מידע מאבדים מחשיבותם, ועולה החשיבות של היכולת להתחבר אל בעלי הידע החדשני בתוך, ומחוץ לארגון. לכן חשיבותן של הרשתות החברתיות ושל כלים דומים. בארגונים רבים נחסמות יכולות אלו בגלל דעות קדומות, מבנים ארגוניים ותרבות ארגונית לא מתאימים.

·         רק חידושים פורצי דרך (disruptive innovation בלשון המחברים) יכולים לסגור את הפער ההולך וגדל בין קצב התקדמות הטכנולוגיה הדיגיטאלית (8% לשנה), לבין קצב השפעתה על הארגונים (2% לשנה). סביר להניח שפער זה לא ייסגר בעתיד הנראה לעין, אבל ניתן לצמצמו על ידי הגברת הקצב שבו ארגונים לומדים ומחדשים.

מה המסקנות של המחברים:

·         ארגונים צריכים ללמוד לנצל לטובתם את התשתיות הדיגיטאליות בדיוק כפי שארגונים בתחילת המאה ה- 20 למדו לנצל את היכולות של תשתיות התחבורה, החשמל והטלפונים. ארגונים שיקדימו להבין זאת ולהתאים את עצמם, הם הארגונים שיצליחו לטווח ארוך.

·         ככל שקצב השינויים ורמת אי הוודאות גדלים, ארגונים לא יכולים להסתפק בשיפור היעילות, הם צריכים גם להגביר את הקצב שבו הם לומדים ומחדשים.

·         במאה ה- 20 ההנהלה החליטה על הערכים, המבנה הארגוני, התרבות הארגונית והתהליכים העסקיים. בעתיד חידושים בתחום הארגוני יקודמו ע”י העובדים, בעיקר הצעירים שבהם, תוך ניצול התשתית הדיגיטאלית והמדיה החברתית.

·         הנהלות צריכות לחדול מהחלוקה בין עובדי ידע לעובדים אחרים. כול העובדים, בכל המקצועות והתפקידים, יכולים לקחת חלק בתהליכים יצירתיים של פתרון בעיות ועל ידי כך לתרום לשיפור הארגון.

·         על הנהלות הארגונים לזהות את העבדים המשתתפים בזרמי הידע, לתת להם את הכלים המתאימים וההדרכה המתאימה, ואז לציין את הצלחתם כדוגמה לאחרים.

השאלה החשובה, לדעתי, היא כיצד יכול ניהול נכון של משאבי הידע לעזור לארגונים לנצל את המהפכה הדיגיטאלית. במסמך שסקרתי עד עתה אין כמעט התייחסות לכך. התייחסות יותר מפורטת ניתן למצוא בפוסט שכתב John Hagel, המנהל של Center for Edge Innovation:  Defining the Big Shift.

להלן ראשי פרקים של דבריו:

·         צריך לעבור משיטה של דחיפת ידע, לשיטה של משיכת ידע. במילים אחרות: בהינתן גודל אי הוודאות של העולם העסקי, עלינו לפתח אוסף חדש של שיטות. שיטות אלו דרושות על מנת לגשת למידע, ולאפשר תהליכי למידה קבוצתיים בצורה הרבה יותר גמישה משעושות זאת שיטות דחיפת הידע של היום. (הסעיפים שלהלן מפרטים את מלוא המשמעות של משפט זה).

·         יש לעבור ממחסני ידע לשיתופי ידע: בעולם שהכרנו, ארגונים השיגו יתרון אסטרטגי על ידי בניית מחסני נתונים גדולים ושליפת מידע מהם על פי הצורך (דוגמאות: נהלים, Best practices, תקנים וכדומה). בעולם של היום, מידע וידע מתחדשים במהירות ולכן המידע האגור במחסני הנתונים הופך לחסר ערך. על ארגונים לפתח כלים ושיטות על מנת שיוכלו לתקשר עם אנשים, ועם ארגונים אחרים, שמחזיקים בידע חדש ועדכני.

·         יש לעבור מהעברת ידע ליצירת ידע: רוב הארגונים מתרכזים היום בשיפור זרימת המידע בארגון. לתהליכים אלו יש ערך שולי הולך ופוחת. הערך הכלכלי האמיתי טמון ביכולת לחבר בין מגוון אנשים, בתוך ומחוץ לארגון, על מנת לייצר ידע חדש.

·         מידע גלוי לידע סמוי: ידע מתפתח לאורך זמן. כל ידע, בשלבים הראשונים של היווצרותו, הוא בעיקר ידע סמוי. רק במשך הזמן הופכים חלקים הולכים וגדולים ממנו לידע גלוי. לכן, כאשר אנחנו רוצים להתחבר לידע החדשני ביותר, עלינו למצוא דרכים להתחבר לידע הסמוי.

·         מעסקות ליחסים: הארגונים של היום בנויים על עסקאות קצרות מועד המניבות רווחים מיידיים. שיטה עסקית זאת אינה מאפשרת לבנות יחסי אמון ארוכי טווח. בתנאים אלו הארגונים מתקשים להשתלב בשיתופי הידע הקיימים מחוץ לגבולות שלהם (לקוחות, ספקים, אקדמיה, ממשל, וגם מתחרים).

·         מתוכניות דחיפה לפלטפורמות משיכה: מחסני מידע ותוכניות שליפה הם כלים מצוינים בעולם של ידע יחסית קבוע. לאומת זאת, כאשר היעד שלנו הוא שיתופי מידע לשם יצירת ידע חדש, עלולים מחסני הנתונים להפוך לגורם המעודד קיבעון וחזרה שוב ושוב על אותם דפוסי פעולה (למשל: נהלים, Best practices, תקנים וכדומה). פלטפורמות משיכה צריכות לאפשר לעובדים, המפוזרים על פני ארגונים רבים ותחומי ידע מגוונים, לגשת למידע בצורה יעילה ולשלוף את המשאבים הדרושים להם ליצירת ידע חדש ושיפור ביצועים.

·         מארגונים הבנויים על יתרון ויעילות לגודל, לארגונים הבנויים על לימוד בין עמיתים: כיום, בגלל המחסומים שארגונים שמים בפני כוחות יצירתיים המעוניינים להשתתף בתהליכי שתוף הידע החוץ ארגוניים, פונים חלק גדול מהם לקרירות עצמאיות. ארגונים גדולים, אילו היו שמים להם למטרה לעודד את תהליכי הלימוד בין עמיתים, היו יכולים להקים סביבות המאפשרות לימוד הרבה יותר יעיל ממה שמתאפשר לכל פרט בצורה עצמאית.

לסיכום:

בסוף הפוסט שלו, כותב John Hagel: אנחנו זקוקים לשיטות ניהוליות, ומבנים ארגוניים, המסוגלים להפוך את חוסר היציבות הנוכחית מסיכון לסיכוי.

Comments